空降

空降比建立自己團隊,難度高十倍。

取得信任是最關鍵,亦是最困難,不論跟老闆和下屬。新官上任三把火,改變是需要,但改變還是要建基於信任。我看過很多失敗例子,空降後急於帶千軍萬馬,把從前班底換掉,建立自己皇國。但其實不論是大企業還是中小企,都已有一定公司文化,可以改變,但不是一時三刻,要一步一步來。原有員工,絕對是明燈。我也花了兩年時間,才取得原有員工信任。

我是空降半年後,才聘請一位曾跟我工作的同事,即使四年裡,也只有兩位同事曾在前公司跟我工作,(這兩位來自我不同前公司,彼此是不認識的)。我比較婆仔,當自己也弄不清新環境的時候,便不想拉籠"熟人"。這個婆仔想法,令自己較容易融入空降的公司。

 

草根巴打團 2015年12月10日

【新任總裁不應急於求變】

Yahoo從2009年起換了多個CEO,現任CEO Marissa Mayer任期已經比較長,上任之後做了很多大動作,將重心放在移動業務也似乎很合理,但股價仍然低迷。Yahoo核心業務的估值偏低,企業價值主要來自楊致遠時期投資的阿里巴巴和軟銀的Yahoo日本,Marissa Mayer的地位可說岌岌可危。

每一位CEO被任命的時候,總是負有改革的使命。無論前任CEO是自願或被動離職,無論業績好與壞,被任命的總裁首項任務總是去「改變」。而且新任CEO也急於求成,證明自己的實力。但改變未必帶來改善,甚至會越改越差。

新任總裁主要從兩個方面帶來改變。第一是在策略上做大動作,否定過往的一切,改轅易轍以求帶來新氣象。第二就是換血,加入自己的人馬,鞏固自己的勢力。但新任總裁是「外來物」,本身已經被企業這個有機體「排斥」,大動作只會帶來更大的排斥性,除非魅力非凡,不然改革成功的機會很微。

改革需要眾志成城。新任總裁應先不急於求變,待自己融入機構,確立自己的定位,和同事建立信任,然後用願景帶動改變,變革才有機會成功。

我曾經有一次空降的經驗。那一次,我首先做的是和每一位重要員工建立信任,肯定他們過往做得好的地方,表明我是來協助他們成功,並不是抹煞他們的功勞。並盡快確立自己的定位,在團隊中找到自己最能貢獻的地方。結果沒有換任何人,沒有大動作,第一年的盈利已經有差不多兩倍的增長,之後公司仍能持續成長。

2015年12月10日 am730 自強不息

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